Журнал руководителя управления образованием :: Статья «Ротация,   или Фантазии на кадровую тему»
 

Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 

 

 

 

Начало / Архив номеров

Материал «Ротация, или Фантазии на кадровую тему»

 

Опубликовано: Журнал руководителя управления образованием, №5 2010 г.
Рубрика материала: Образовательная политика
Авторы: Ушаков Константин Михайлович

Файлы материала:
 doc  скачать → (89088 байт)


   

 

Ротация, или Фантазии на кадровую тему


Ушаков Константин Михайлович
,
доктор педагогических наук,
профессор Академии повышения квалификации
и профессиональной переподготовки работников образования

Вряд ли это будет новостью, если я скажу, что система образования находится в кризисе. При этом в системе явно есть удачные образцы исключительно сильного управления образовательными учреждениями. Однако с тиражированием этого опыта имеются проблемы. А распространение, внедрение — ключевая задача, в противном случае разрыв между успешными и неуспешными школами будет нарастать.

Давайте посмотрим, что происходит с распространением успешного управленческого опыта. Все попытки его тиражировать, обучать этому опыту, учиться у успешных руководителей не очень эффективны. Модель развития системы на основании «точек роста» неплохо сработала на начальном этапе за счёт накопленного ранее потенциала, и мы действительно имеем ряд весьма достойных образовательных учреждений. Однако в дальнейшем модель начала пробуксовывать, успешный опыт развития образовательных организаций явно плохо передавался, многообразие попыток продвинуть успешный опыт, полученный в рамках КПМО, свидетельствует о серьёзных проблемах на этой стадии. Проблемы эти носят, судя по всему, принципиальный характер. Причина этих проблем — чрезвычайное разнообразие условий и контекстов, в которых действуют школы.

На основании сказанного можно предположить, что успешный управленческий опыт передаётся только с его носителем. Собственно, в мире бизнеса именно так и делается: если у организации проблемы, то приглашается человек, за плечами которого есть опыт решения кризисных проблем, ему передаются соответствующие ресурсы и полномочия, и он «вытаскивает» организацию. Это получается не всегда, но достаточно часто для того, чтобы считать это действие эффективным в крайних обстоятельствах.

Теперь посмотрим, что происходит в системе образования. Во-первых, здесь нет таких точных индикаторов успеха, как в бизнесе, например, прибыль. Здесь нет угрозы банкротства, немедленного закрытия организации, если она неуспешна, кроме того, существуют социальные обязательства по отношению к педагогам и родителям. Поэтому неуспешные образовательные организации достаточно долго существуют в этом состоянии.

Руководителям муниципального уровня известно, что если школа длительное время находится в упадке, то за счёт внутренних ресурсов она не может выйти из этого состояния. Единственным способом изменить ситуацию является смена руководителя. Чаще всего на это место находят человека, для которого позиция директора является повышением, обычно это завуч. Этот способ иногда срабатывает, но при этом на приобретение необходимых управленческих навыков будет затрачено достаточно большое время.

Есть следующие, возможно, фантастические соображения. На уровне управления образованием создаётся группа руководителей, которые в течение 3–5 лет достигли существенных успехов в развитии своих организаций, обеспечили их взлёт и привели к стадии стабильной успешной работы. Этим людям предлагается войти в состав кадрового резерва, с помощью которого управление будет пытаться решить проблемы слабых школ, то есть назначать этих людей директорами в эти школы.

Таких людей не может быть много, и это не значит, что это абсолютно лучшие руководители. Сегодня руководитель строит свою организацию как свой дом, в расчёте на долгую личную перспективу, и это естественно, в нынешних обстоятельствах и не может быть иначе. Да и руководство смотрит на это так: «После того как руководитель достиг успеха, он имеет право пожинать лавры», что вполне справедливо с человеческой точки зрения. Поэтому совершенно нормально, что человек работает на одном месте в одной директорской должности иногда по несколько десятков лет. Однако среди руководителей есть люди сильные в отношении эволюционного способа развития организации, а есть такие, которые сильны именно в решении кризисных проблем и для которых более спокойная стадия «пожинания лавров», или, как это называется в теории эволюции организаций, «аристократизма», менее комфортна. Ещё много сил, амбиций, нереализованных идей, желания ещё большего признания, а созданную уже успешную организацию не очень-то «подергаешь» серьёзными инновациями.

Причём для поиска примеров такого рода руководителей не надо ходить очень далеко. Вспомним Макаренко, многих других российских педагогов. Они уходили из созданных ими организаций именно в тот момент, когда успех был достигнут и, казалось бы, вот оно, то время... однако уходили, чтобы начать всё заново.

Вообще-то идея не нова, во Франции, например, директор является государственным служащим и по контракту раз в пять лет меняет место своей работы; он просто обязан поехать туда, куда пошлёт его Министерство образования, которое, правда, заботится о соответствующих условиях его существования. Понятно, что такая тотальная ротация в наших условиях невозможна, так как мобильность трудовых ресурсов в силу понятных обстоятельств невелика, но некоторая минимальная мобильность в городах всё же есть, и это дает шансы.

В чём особенность поведения такого руководителя? Как это ни странно, его поведение более профессионально в том смысле, что в нём меньше личного. Школа, в которую он сейчас пришёл, это ещё не вся жизнь, а только её часть. Он больше ориентирован на достижение цели, чем на отношения, и модель его руководства с высокой степенью вероятности будет отличаться меньшим патернализмом.

Сколько таких кризисных проектов может осуществить руководитель такого рода за свою профессиональную карьеру? Два-три, если учесть, что срок их реализации примерно 4–5 лет.

Что будет со школой, из которой ушел хороший руководитель? Уход такого человека — серьёзное испытание для покидаемой им школы. Если он создал действительно сильную организацию, то ей должен руководить его преемник из этой же школы, варяг здесь не нужен, скорее, нужна преемственность. Кроме того, уменьшение роли патерналистской модели приведёт к тому, что отношения в организации (оставаясь важными) уходят на второй план, на первом будут профессиональные качества педагогов.

К чему это может привести? К выравниванию качества управления школами через реальное распространение успешного управленческого опыта.

При каких условиях успешные директора могут согласиться на это? Очевидно, что для этого требуются неординарные условия, например:

  • Абсолютная добровольность вступления в эту группу (важнейшее условие).

  • Присвоение высшей квалификационной категории.

  • Доплаты «за риск», за ухудшение условий труда (не менее 30%).

  • Выделение дополнительных ресурсов.

  • Смягчение требований по отчетности в течение определенного периода.

  • Особый контракт с гарантиями в случае неудачи.

Таким образом, со временем можно выделить группу руководителей столь нужного сегодня «кризисного» типа, которых возможно будет использовать в соответствии с их склонностями, а следовательно, с максимальным КПД.

 

Каспржак Анатолий Георгиевич,
кандидат педагогических наук,
заслуженный учитель школ РФ,
ректор Московской высшей школы социальных и экономических наук

У мессии кризиса не бывает

Предложение, сформулированное Константином Михайловичем, весьма интересно и революционно одновременно. Дело в том, что советская традиция всячески поддерживала жизненную позицию людей, которые приходили в учреждение и ни разу не меняли рабочего места за всю свою трудовую жизнь. Стабильность многие годы была нормой жизни для всех, кроме партийных и советских работников, такова была линия партии. Всё это привело к укоренившемуся мнению, что смена места работы это плохо (вспомните публичное осуждение так называемых «летунов»). Сегодняшние же директора школ родом пока всё-таки из советской действительности.

Вместе с тем крайне медленно нарождающиеся у нас в стране рыночные правила организации жизни требуют от каждого как раз обратного.

Смена места работы является теперь если не нормой, то правилом, ресурсом роста.

Молодёжь это очень хорошо понимает. Более того, зарождается класс кризисных менеджеров, пока, правда, не в образовании. Дело здесь, на мой взгляд, в том, что образование по-прежнему не рассматривается как сфера производства. Если же нет производства, то нет ни кризисов, ни кризисного менеджмента. У мессии (большинство наших учителей таковыми себя продолжают считать) кризиса быть не может. Вот и получается, что не могут появиться ни руководители, которые занимаются «постановкой процесса», ни руководители, ориентированные на управление в условиях стабильной ситуации (функционирование). Если к этому прибавить общую ориентацию страны на стабилизацию, то...

Всё это означает, что на пути реализации предложенной идеи возникнут неимоверные трудности. Особенно если ко всему выше сказанному прибавить, что мобильность людских ресурсов у нас в стране сдерживается, как известно, отсутствием рынка недвижимости.

И всё-таки я бы эту идею как эксперимент поддержал. Более того, предпосылки для этого есть. Так, в сельских районах в ходе реструктуризации школ создаются сети, объединяются школы и в городах, реагируя на введение финансирования «по головам учащихся», что-то должен дать и закон о новом правовом статусе учреждений и т.д.

С чего бы я начал? Тут две идеи.

1. Можно воспользоваться опытом англичан и американцев, которые, приглашая директоров в проблемные школы, существенно (примерно в 1,5–2 раза) поднимают ему заработную плату.

2. Можно ввести в курсы системы повышения квалификации практику «обмена» руководителями на некоторое время (учебная четверть, например). Это делается во многих странах, принося большую пользу как слушателям системы, так и коллективу школ, участвующим в обмене.

Вот только кто этим всем будет заниматься… большой вопрос. Впрочем, быть может, где-то энтузиасты ещё не перевелись. Очень на это хочется надеяться.

Ефремова Марина Александровна,
директор МОУ Силикатненской СОШ
муниципального образования «Сенгилеевский район» Ульяновской области

А я бы согласилась!

Тема для меня лично не нова, я об этом уже давно размышляю. Знаю ряд школ, где потенциал
у коллектива отличный и желание работать есть, а руководитель «якорь», тянущий всех на дно. Проблемы, которые можно разрешить в конкретной ситуации, мне под силу, подсказываю руководителю, но ему это не надо…

Прихожу к мнению на личном опыте, что жизнь на «лаврах» очень расслабляет
и становится неинтересно, нужно что-то директору искать непознанное для себя, чтобы было интересно работать.

Здесь, конечно, очень важна поддержка руководителей органов управления образованием, вернее, их желание идти на эксперимент, поэтому я бы внесла в список «условий» и поставила бы его на второе место после оплаты желание и согласованность с руководителями образования и оговоренный срок для того, чтобы «разобраться» в ситуации.

А идея мне очень нравится, лично бы я согласилась поучаствовать в таком эксперименте.

Кузнецова Алла Геннадьевна,
д.п.н., ректор КГОУ ДПО
«Хабаровский краевой институт развития образования»

Мышление бюджетника не оперирует категориями бизнеса

Идея, предложенная Константином Михайловичем, очень интересна, и уже сейчас не существует никаких препятствий для её реализации, была бы на то добрая воля муниципальных руководителей образования. Вполне возможно, что после публикации найдутся такие руководители, которые отыщут возможности для этого.

В порядке дискуссии я бы обратила внимание на исходные посылы Константина Михайловича. С одной стороны, в бизнесе есть практика кризисного управления, когда организацию «вытаскивает» человек, имеющий опыт «вытаскивания»; с другой стороны, в образовании у организации нет тех стимулов, которые есть в бизнесе (прибыль, угроза банкротства и ликвидации). Но если образование — не бизнес, то почему опыт бизнеса (дальше предлагается именно он — привлечение человека, имеющего опыт кризисного управления) будет в нём работать?

Возможно, решение, предлагаемое Константином Михайловичем, будет ещё более эффективным, если найти ответ на вопрос о серьёзных стимулах для руководителей школ к улучшению качества управления, кроме личного азарта и амбиций. Ведь у тех людей, для которых спасение загнивающей организации — своеобразный спорт, тоже может наступить успокоение и накопиться усталость. Поэтому кризисные явления в системе управления образованием, которые уже обрели характер системных, несколькими энтузиастами не разрешить. Мышление бюджетника не оперирует категориями бизнеса.

В образовательной политике нашей страны предприняты попытки создания «квазиконкуренции» и «квазирынка» (А. Пинский) в образовании — подушевое финансирование, система оплаты труда, новые организационно-правовые формы. Однако даже эти экономические рычаги не работают в силу вмешательства муниципальных руководителей — перераспределение фонда больших школ в пользу школ с малым количеством учеников, невнятные и формальные критерии установления стимулирующих надбавок, придерживание учреждений, желающих поменять организационно-правовую форму и др. Возможно, и для органов управления образованием нужны «антикризисные управляющие», но они встроены уже в совсем другую систему.

Ерёмин Сергей Владимирович,
руководитель управления проектно-аналитической деятельности
министерства образования и науки Самарской области

Ротация необходима, дело в выборе подхода

Несомненно, что от успешности процесса ротации руководителей образовательных учреждений во многом зависит степень развития системы образования. Между тем изменение принципов подбора руководящих кадров может идти по двум сценариям.

Первый — используемый автором, а именно действия в условиях нынешнего законодательства. Второй — более радикальный с кардинальными изменениями сложившейся системы. Плюсом первого подхода является его реалистичность, второго — качественность.

Итак, представленные в статье идеи достаточно интересны, и их реализация может способствовать совершенствованию директорского корпуса. В то же время вызывает сомнение, с одной стороны, возможность «абсолютно добровольного вступления» широкого круга руководителей в весьма рискованную группу, с другой стороны, попадание туда именно антикризисных управляющих.

Наряду с этим проблемным моментом является тот факт, что использовать «фантастические соображения» автора можно фактически лишь в условиях достаточно крупных городских муниципалитетов (именно там можно набрать вышеуказанную группу под эгидой одного учредителя). Ещё одна проблема, указанная автором, — отсутствие «точных индикаторов успеха», а значит, неочевидность качественности проводимых «варягом» изменений.

В этой связи успешность процесса ротации руководящих кадров можно было бы повысить, реализовав второй, ещё более фантастический вариант:

  • возложив функцию ротации директорского корпуса на субъекты РФ, тем самым расширив географию использования лучших руководителей учреждений;

  • обеспечив перевод всех (а не только группы) директоров на контрактную основу на срок 3–5 лет с возможностью дальнейшего продления с выплатой бонусов за повышение результативности деятельности образовательного учреждения;

  • учитывая предыдущий пункт, обеспечив развитие системы оценивания эффективности деятельности руководителя с использованием прозрачных критериев;

  • выведя заработную плату директоров из фонда оплаты труда образовательного учреждения (поскольку фонд оплаты труда должен зависеть от численности учащихся школ, то контракт директора маленькой школы сможет «съедать» его значительную часть).

В то же время реализация на текущем этапе идей, представленных в статье, позволила бы на практике выявить как положительные, так и отрицательные моменты данного подхода к ротации руководителей ОУ.

Комиссаров Игорь Владимирович,
директор МОУ СОШ № 37 г. Ульяновска

После того как директор школы достиг успеха, надо поставить ему памятник

Статья уважаемого Константина Михайловича начинается со слов о кризисе. Не согласен с таким исходным разворотом темы по смене руководителя ОУ. Получается, что про рыбу, а что или кого считать головой рыбы? Директора школы? Опрометчиво!

Необходимо, и автор об этом заявляет, но вскользь, действительно учитывать «чрезвычайное разнообразие условий и контекстов, в которых действуют школы», но это не контексты, это госзаказ. Мы не заявляем прямо, но школы-гетто уже давно существуют и явно гонят брак, вынужденно «обеспечивая доступное и бесплатное образование» той части населения, которое в 21-м (!) веке страдает от педикулеза! Так что даже «фантазировать» о том, чтобы поставить в такую среднюю микрорайонную провинциальную школу директора лучшей школы г. Москвы, который за три года сделает из нее конфетку, бессмысленно.

Согласен, что «успешный управленческий опыт передается только с его носителем», но считаю, что должна быть не ротация, а взращивание управленцев. Сам пострадал от отсутствия такой системы, которая в СССР была, и все ныне успешные директора на 80% были обучены, подготовлены, а не брошены котятами к тигру. А сейчас за год меняется до 30% содержания деятельности, около 15 существенных экономических нормативных актов, а Хоттабычей у нас среди директоров нет.

«Единственным способом изменить ситуацию является смена руководителя» — похоже, что автор сам за эту идею. Согласен, что должны быть определены в каждом муниципальном образовании группы школьных АНТИкризисных директоров, но явно не за 30% надбавки! Надо понимать, что это не оперативная МЧС, а то такая ротация по стране начнется. Не выполнил 1–2 указания вышестоящих и что? «Иди, а к тебе высланы на смену».

Меня каждодневная угроза моей смены будет мотивировать на достижения?

Резюмирую. «После того как руководитель достиг успеха», надо поставить ему памятник. А вот чтобы он достиг успеха, как и ребенок — любой ученик наших школ, надо быть с ним всем вместе. Должен быть строжайший конкурсный отбор специалистов органов управления образованием, ведь их задача сопровождать школы в развитии, в том числе работать и учить директоров, а не контролировать.

Ковалевский Дмитрий Маркович,
консультант отдела социального развития
управления социально-экономического развития
Администрации Главы Республики Карелия

Успех возможно повторить

О тиражировании опыта

Действительно, не удаётся копировать и воспроизводить чужой успешный опыт. А неуспешный как-то сам собой воспроизводится раз за разом. Я лично думаю, что это происходит из-за того, что копируют не то, не суть, а поверхность. Создают схожие условия, но не обеспечивают схожие процессы.

Ведь на самом деле установлено, что все эффективные системы управления изоморфны (одинаковы в сути). Это неэффективные системы могут различаться сколь угодно сильно, поскольку способов нарушения принципов эффективного управления бесчисленное множество. Поэтому мало копировать то, что делает успешный руководитель. Необходимо вникать, как он это обеспечивает. Таким образом, процесс копирования далеко не самый простой, и справиться с ним может, по-видимому, только очень компетентный человек. И скорее всего, такой человек уже потенциально прекрасный руководитель. А значит, мы опять приходим к тому, что «успешный управленческий опыт передаётся только с его носителем». Я бы добавил сюда — успешный управленческий опыт может быть воспринят и воспроизведён другим успешным руководителем. Но, смею предположить, что чужой опыт будет творчески переработан, да так и должно быть.

О ротации директоров

Отличная идея. Исследование, проведенное консультационной фирмой McKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования американских компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% — внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля.

Другое исследование, выполненное позднее компанией Kepner-Tregor, показало, что руководство может оказывать влияние на 80% внутренних переменных параметров и менять их, тогда как работники воздействуют только на 20% из них.

Что это означает на практике? Продукт производится (в данном случае — услуга) не отдельными работниками, а системой в целом. Поэтому за качество труда на каждом рабочем месте отвечает тот, кто отвечает за работу в системе в целом, — руководитель.

Для того чтобы в течение длительного времени улучшать систему (а наскоками здесь ничего не сделаешь), нужно мощное целенаправленное воздействие со стороны руководства. И если директор сделал это один раз, возможно, ему удастся повторить этот успех. Возможно, даже появится когорта элитных директоров (это я перефразирую «группу руководителей столь нужного сегодня «кризисного» типа»), как сейчас существуют элитные тренеры — Гус Хиддинк, например. Почему бы и нет?

Кстати, есть ещё вариант — присоединить к преуспевающему лицею проблемную школу в качестве филиала. Подход немного другой — у директора остаётся та школа, в которой он преуспел, однако при этом он должен «вытащить» проблемную. Тоже не совсем плохой вариант — можно его рассматривать в качестве альтернативы для тех руководителей, которым ну очень жалко уходить из «своей» школы.

Мы в Карелии его пробуем, хотя пока трудно — директора не хотят. А амбициозных, которые сами бы хотели, нет. Это и к вопросу о ротации — поиск добровольцев на начальном этапе будет затруднён.

О сомнениях

Действительно ли необходимо «смягчение требований по отчётности в течение определённого периода»? Зачем? И ещё вопрос — какие гарантии в случае неудачи? Соломку стелим? А мне кажется, лучше предложить гарантии в случае удачи.

Насчёт дополнительных ресурсов. Бывший директор первый скажет: дали бы мне эти ресурсы, я бы тоже…

И последнее. Присвоение высшей квалификационной категории (если её ещё нет) возможно только по достижении определённых результатов, а не авансом. Это, возможно, часть гарантий в случае успеха.

Поэтому предложение — оставить только два условия:

1. Абсолютная добровольность вступления в эту группу (важнейшее условие).

2. Доплаты «за риск», за ухудшение условий труда (не менее 30%).

Уривский Николай Иванович,
заместитель главы муниципального образования
Абинский район Краснодарского края

Что для меня кризис, для другого «всё нормально»

Идея использования антикризисных управляющих в образовании очень продуктивна. Для сферы экономики уже давно готовят профи по специальности «Антикризисное управление». То есть исходят из того, что в экономике кризисы неизбежны, даже нормальны, поэтому нужны и специалисты, способные периодически выводить её из этого состояния.

Смею предположить, что наше образование не просто в кризисе, оно в глубоком кризисе. Кадровый кризис, кризис содержания образования, кризис образовательной стабильности (проводилась и проводится масса экспериментов, но единичные доводятся до конца; кстати, почти все они навязаны сверху, а осуществляются низами, не принявшими их) и прочие кризисы. Так что антикризисные профи нам позарез нужны.

Но здесь важно понимать, под какие задачи брать этих антикризисных управляющих. Что для меня кризис, для другого «всё нормально». Из какого кризиса выводить школу, предположим, № 8? Если из кризиса взаимоотношений с вышестоящим руководством в связи с тем, что нынешний директор:

  • не прислушивается к высокому мнению;

  • раскладывает документы в папки другого цвета, не рекомендуемого;

  • приводит детей не на все организуемые верхами мероприятия, видите ли, у детей уроки;

  • позволяет себе вносить предложения (одним словом, неудобный!),

то вопрос обычно решается легко: назначают, извините, угодливого конъюнктурщика, хорошего серого человека без харизмы и самостоятельных идей. Кризис взаимоотношений на время заканчивается.

Только всё это к кризису образования в школе № 8 не имеет никакого отношения. Пока у нас кризисы в основном осмысливаются по таким основаниям. И замечательная идея К.М. Ушакова может быть профанирована в случае её использования в условиях сегодняшней практики.

А так, идея не просто хорошая, по-другому у нормальных людей и быть не может.

Кравцов Сергей Сергеевич,
директор Учреждения Российской академии образования
«Институт управления образованием»,
доктор педагогических наук

Всё зависит от директора школы

На мой взгляд, идея интересная и заслуживает обсуждения. Возможно, данный вариант будет одним из путей выхода из кризиса, о котором говорится в начале статьи. Но все-таки это один из путей, который, несомненно, надо пробовать реализовать на практике. Будет ли этот вариант массовым, не уверен.

Я считаю, что всё зависит от директора школы. И пока директор подотчётен только начальнику муниципального органа управления образованием, пока нет выстроенной работы с кадровым резервом, пока нет современной системы подготовки директора школы, предлагаемый вариант решит проблему лишь частично.

Полагаю, что сегодня необходимо:

  • формировать кадровый резерв и готовить к управленческой деятельности до того, как «резервисты» станут директорами;

  • развивать систему формирования современных управленческих компетенций у руководителя ОУ;

  • чтобы директор с постоянной периодичностью повышал свою квалификацию, но не формально, а реально, решая в ходе подготовки конкретные практические задачи и вопросы;

  • проводить реальную аттестацию руководителей ОУ и не бояться при необходимости проводить смену директоров;

  • чтобы должность директора была выборная и директор был подотчётен управляющему совету школы.

И, наконец, обязательно изменить характер проверок со стороны надзорных органов, чтобы они носили не карательный, а методически-развивающий характер.


© Журнал руководителя управления образованием № 5, 2010.

 

Комментарии:

 

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 

 
 
  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Директория

Информационно-аналитическая система для руководителей и специалистов сферы образования

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.

 

Новостные рассылки

Выберите интересные вам темы и подпишитесь на них, перейдя по ссылке:

Рассылки для руководителей образования →

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

Журнал руководителя
управления образованием
на Facebook

 

 

 

 

   Rambler's Top100

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.