∆урнал руководител€ управлени€ образованием :: —тать€ Ђ»нструмент Ђќценка распределени€ управленческих функцийїї
 

Ћогин или email

ѕароль

 
 
 

–егистраци€   Ќапомнить пароль

 

 

 

 

Ќачало / јрхив номеров

ћатериал Ђ»нструмент Ђќценка распределени€ управленческих функцийїї

 

ќпубликовано: ∆урнал руководител€ управлени€ образованием, є3 2013 г.
–убрика материала: ќбразовательный консалтинг
јвторы: ‘ишбейн ƒмитрий ≈фимович

‘айлы материала:
 pdf  скачать → (194396 байт)
 doc  скачать → (232942 байт)


   

 

ќписание инструмента

»деальных руководителей не бывает. ѕервое лицо организации не должно и не может быть лидером во всЄм: особенность высшего менеджмента в том, что он требует разнообразных способностей и, что самое главное, разных характеров, поэтому ни один даже самый гениальный человек не может уметь отлично исполн€ть все необходимые функции менеджмента.

¬ св€зи с этим необходимо определить склонности каждого члена управленческой команды и разумно распределить между ними сферы де€тельности. ѕри этом все функции менеджмента в ќ” должны реализовыватьс€.

ѕри таком подходе получаетс€, что реальное решение проблемы — совместные усили€ носителей взаимодополн€ющих стилей. ”правленческа€ команда должна быть представлена людьми, которые дополн€ют друг друга.  аждый из них с блеском выполн€ет, по крайней мере, одну функцию менеджмента и удовлетворительно справл€етс€ с прочими.

»цхак јдизес полагает, что существуют четыре основные функции, которые должен выполн€ть менеджмент в любой организации:

1. ѕроизводство (ѕ).

Ёто то, ради чего клиенты обращаютс€ в организацию. — точки зрени€ нашей образовательной специфики это могут быть, например, знани€ и умени€, которые даЄт школа учащимс€. »менно за этим клиенты (дети и их родители) приход€т в ќ”. “о есть эта функци€ управлени€ должна обеспечить предоставление качественного современного образовани€ дл€ учащихс€.

2. јдминистрирование (ј).

Ёто то, как, с помощью каких организационных процессов достигать решени€ первой задачи. Ёто и расписание, и методическое обеспечение учебного процесса, и многое другое.

3. Ќоваторство (Ќ).

Ёто то, что отвечает на вопросы «ј куда двигатьс€ дальше?», «„то мы должны изменить, чтобы приспособитьс€ к быстро мен€ющейс€ среде вокруг школы?»

4. »нтеграци€ (»).

Ёто создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и добиватьс€ результатов.

–езюмиру€ описание этих функций менеджмента, можно кратко обозначить их основное содержание следующим образом:

— ѕ (производство) — это «„то нужно сделать?».

— ј (администрирование) — это « ак это нужно сделать?».

— Ќ (новаторство) — это «„то нужно мен€ть?».

— » (интеграци€) — это « то это должен делать?».

¬ качестве нагл€дного примера описани€ содержани€ функций можно привести такой пример: представьте себе работу железной дороги. “ак вот те люди, что вод€т поезда (машинисты), выполн€ют ѕ-функцию; те, кто формирует и следит за расписанием движени€ поездов (диспетчеры) выполн€ют ј-функцию; те, кто решают, где и когда открыть новую станцию или закрыть старую, выполн€ют Ќ-функцию; те же, кто осуществл€ют взаимодействие первых, вторых и третьих, выполн€ют »-функцию.

“аким образом, каждый из членов управленческой команды должен быть склонен к исполнению р€да функций управлени€ и все они должны дополн€ть друг друга, компенсиру€ собственные недостатки.

÷ель использовани€

ќпределить склонности к исполнению функций менеджмента членами школьной администрации, вы€вить неисполн€емые управленческой командной функции управлени€.

ћетодика использовани€

ћетодика использовани€ данного инструмента предполагает работу с двум€ анкетами.

јнкета № 1 представл€ет собой фиксацию 16 утверждений, с которыми заполн€ющий еЄ может согласитьс€ или не согласитьс€, выбрав один из четырех вариантов ответа.

јнкета № 2 представл€ет собой описание типов управленцев и соотнесение описанных портретов с реальными членами школьной администрации («похожесть» фиксируетс€ в колонке справа « то это?» путем фиксации ‘»ќ члена администрации).

¬ основе инструмента лежит сравнение самооценки членов администрации по отношению к выполн€емой ими роли с взаимооценкой членами управленческой команды друга друга. ¬ результате этих «перекрестных» оценок может быть выделена объективна€ картина склонностей членов администрации к исполнению функций управлени€ и отсканировано соотношение управленческих типов в команде.

Ётапы проведени€ опроса

1. јнкета № 1 заполн€етс€ директором ќ” и членами администрации по отношению к себе.

2. — помощью ключа к јнкете № 1 оцениваютс€ результаты анкетировани€ и вы€вл€етс€ картина самооценки каждого члена администрации.

3. јнкета № 1 заполн€етс€ директором ќ” и членами администрации по отношению к другим членам управленческой команды.

4. — помощью ключа к јнкете № 1 оцениваютс€ результаты этого анкетировани€, подсчитываетс€ средний балл по каждому члену администрации и вы€вл€етс€ картина взаимной оценки членами управленческой команды.

5. ѕодсчитываетс€ средний балл между самооценкой и средним баллом взаимооценки по каждому члену администрации.

6. “аким образом, в результате проведени€ указанных выше п€ти этапов должна получитьс€ «объективна€» картина склонности каждого члена управленческой команды к функци€м управлени€.

7. јнкета № 2 €вл€етс€ своеобразной «проверкой» результата, полученного при использовании јнкеты № 1.  аждый член администрации, получив јнкету № 2, знакомитс€ с описанием портретов типов управленцев и в колонке справа « то это?» фиксирует конкретное ‘»ќ члена управленческой команды (включа€ себ€), который, с его точки зрени€, более всего подходит под описание. “ак как человек может иметь склонность к двум и более функци€м управлени€, то ‘»ќ членов управленческой команды напротив описани€ типов могут повтор€тьс€.

“ексты опросников

јнкета 1. ќценка склонности к выполнению функций управлени€

ћне кажетс€, что €...

ƒа

—корее да, чем нет

—корее нет, чем да

Ќет

1

ќриентируюсь скорее на результат, а не на людей

2

»мею склонность замечать детали

3

ƒостаточно рискованный человек

4

ћогу объедин€ть людей

5

—торонник того, чтобы рабоча€ среда была продумана и хорошо организована

6

«наю, что хот€т клиенты (дети и их родители)

7

¬сегда смотрю чуть вперЄд

8

–аспознаю сказанное от того, что человек хочет сказать на самом деле

9

ќчень организованный человек

10

«нающий и целеустремлЄнный

11

ƒостаточно консервативный человек и не вижу в этом ничего плохого

12

¬сегда стремлюсь достигнуть результата

13

”мею ловить изменени€ окружающей среды

14

¬сегда настроен на взаимодействие

15

ќриентируюсь скорее на людей, а не на результат

16

√енератор новых идей

 люч к подсчету результатов јнкеты № 1

–езультаты по јнкете № 1 анализируютс€ следующим образом:

1. ¬се 16 утверждений дел€тс€ на 4 группы по 4 утверждени€:

— √руппа № 1 — утверждени€ № 1, 6, 10, 12.

— √руппа № 2 — утверждени€ № 2, 5, 9, 11.

— √руппа № 3 — утверждени€ № 3, 7,13, 16.

— √руппа № 4 — утверждени€ № 4, 8, 14, 15.

2.  ажда€ из групп утверждений последовательно оцениваетс€ по одному и тому же принципу: подсчитываетс€ общее количество положительных ответов (ответов «ƒа» и «—корее да, чем нет») и каждому такому ответу присваиваетс€ вес в 1 балл.

3. ѕосле оценки каждой группы должна получитьс€ сумма баллов от 0 до 4.

4. —обственно ключ к анкете:

— √руппа № 1 — утверждени€ № 1, 6, 10, 12 — фиксируют наличие или отсутствие склонности к исполнению функции «ѕроизводитель».

— √руппа № 2 — утверждени€ № 2, 5, 9, 11 — фиксируют наличие или отсутствие склонности к исполнению функции «јдминистратор».

— √руппа № 3 — утверждени€ № 3, 7,13, 16. фиксируют наличие или отсутствие склонности к исполнению функции «Ќоватор».

— √руппа № 4 — утверждени€ № 4, 8, 14, 15. фиксируют наличие или отсутствие склонности к исполнению функции «»нтегратор».

5. ƒалее оцениваютс€ полученные результаты по каждой группе. —умма баллов 0, 1, 2 демонстрирует слабую склонность к исполнению данной функции управлени€, сумма баллов 3, 4 фиксирует наличие склонности у выполнению данной роли.

јнкета 2. ќценка склонности к выполнению функций управлени€

“ипы администраторов

 то это?

ѕроизводитель

Ётот человек всегда сосредоточен на том, что нужно сделать. ќн бросаетс€ от одного дела к другому. ќн хорошо разбираетс€ во всех аспектах де€тельности и понимает, что ждут от организации.   нему обычно направл€ют людей с вопросами типа «ј как делаетс€ вот это?» Ётот человек всегда нацелен на результат и добиваетс€ его любыми способами. ќн не очень любит разговоры о неопределенном, о том, что не имеет пр€мого отношени€ к текущей де€тельности. »ногда от него можно услышать примерно такое: «” мен€ так много работы, что нет времени остановитьс€ и подумать». ќн не задумываетс€ о том, что ждет организацию «за поворотом».

Ётого человека однозначно можно назвать отличным исполнителем. ≈сли ему что-то поручить, то можно не беспокоитьс€: результат будет. ќн из тех, кто последними уход€т с работы, и даже в отпуске его нередко можно увидеть на своем рабочем месте. Ётот человек не очень различает нюансов. ƒл€ него «да» — это «да», а «нет» — это «нет». ”частие в совещани€х, где приходитс€ что-то продумывать, даетс€ ему нелегко. ≈му кажетс€, что пора уже зан€тьс€ делом, а все еще рассуждают и рассуждают.

ќн предпочитает многое делать сам. ≈му кажетс€, что, так как надо, может сделать только он сам. ≈му часто неуютно впр€мую приказывать кому-то. ќн воспринимает любую задачу как личную ответственность и очень гордитс€ своей незаменимостью. — точки зрени€ обучени€ новичков дл€ него привлекателен тип взаимоотношений «мастер — подмастерье» — «ѕосмотрите, как это делаю €, и делайте также».

јдминистратор

Ётот человек сосредоточен на том, как что-то делаетс€, а не что и зачем. ќн методичен и любит, когда все хорошо организовано. ѕри обсуждении любой идеи именно этот человек задает вопросы о том, как конкретно иде€ будет реализовыватьс€. ƒл€ него хорош тот работник, который действует согласно правилам и не создает проблем.

Ётот человек всегда хочет знать, что происходит, иначе он не сможет спать спокойно. Ётот человек то и дело беспокоитс€. ≈го беспокоит точность и достоверность информации, все ли придут воврем€ и т.д. и т.п. „аще всего этот человек приходит и уходит воврем€, его стол в абсолютном пор€дке.

ќн предпочитает не рисковать. ≈му хочетс€ надежности и пор€дка, изменени€ скорее им воспринимаютс€ как угроза. ќн очень не любит, когда мен€ютс€ планы. «¬се уже решено, — говорит он. — ћы потратили уйму времени, чтобы договоритьс€, а вы хотите все начать сначала!» ќн очень любит все документировать.

Ётот человек просто обожает обучение. ¬ организации посто€нно провод€тс€ семинары, учебы и совещани€. — помощью этого он пытаетс€ привить в организации общие стандартные подходы к решению проблем.

Ќоватор

Ётот человек, который посто€нно «выдает на гора» новые предложени€. ќдни удачные, другим не слишком. »ногда это просто поток идей. »менно он больше всех говорит на совещани€х. „асто он подобен школьнику, который т€нет руку всегда, даже не дослушав вопрос учител€.  акое бы решение ни было предложено, у него есть другой вариант. ќн очень любит перемены.

Ётот человек не лишен способности выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали. ќднако от него почти нереально услышать: «ѕозвольте мне возглавить это дело и сделать его». ќн только предлагает и ждет, что другие найдут способ их реализовать. ќсновный интерес этого человека не сделать работу, и даже не то, будет ли работа сделана, а убедить всех, что именно эту работу надо делать. Ётот человек часто очень нравитс€ люд€м, он пробует новое, он всегда полон энергии.

Ётот человек нередко обожает спешку и суету, ему нравитс€, когда все в движении, когда работа кипит. ≈му очень важна аудитори€, он любит собрани€ и совещани€. ќбычно он умеет очень хорошо выступать. Ётот человек нередко мен€ет свои планы, с ним бывает т€жело договоритьс€ до чего-то конкретного.

»нтегратор

Ётот человек про€сн€ет недоразумени€ в отношени€х, примир€ет людей, может договоритьс€ с каждым. ѕроблема в том, что ему неважно, о чем договоритьс€, главное — найти компромисс. ќн тонко чувствует других людей, сопереживает им. Ќередко у него у самого есть р€д личностных проблем, что позвол€ет ему откликатьс€ на ча€ни€, проблемы и нужды других людей, став€ их выше собственных интересов.

»менно этот человек чаще всего приходит просить за кого-то. ” этого человека редко по€вл€ютс€ свои идеи, но он отлично выражает мнение большинства. ќн всегда «держит нос по ветру». ќн очень стремитс€ получить одобрение других. ќчень редко кого-то критикует. ќн один часто знает личные проблемы людей.

„аще всего этот человек очень м€гкий и комфортный дл€ многих. ќн очень ценит единство, и стараетс€ гасить возникающие конфликты, примир€€ людей. ѕри этом он не задумываетс€ о том, что иногда и конфликты нужны. ƒл€ него не очень значима эффективность организации, важнее — хороший климат и отношени€. ќн очень понимающий человек. ќн хочет знать, кто, что и о чем думает, он хочет всеобщего согласи€.

ќн не задумываетс€ о долгосрочной перспективе, главное, чтобы сейчас все было тихо и мирно.

 люч к анализу результатов јнкеты № 2

–езультаты по јнкете № 2 анализируютс€ следующим образом:

1. ѕосле заполнени€ всеми администраторами јнкеты № 2 выписываютс€ все ‘»ќ из всех анкет по каждому из типов — ѕ (производитель), ј (администратор), Ќ (новатор), » (интегратор).

2. ѕолученные списки оцениваютс€ на предмет:

ј. Ќаличи€ склонности к одной из функций управлени€ большого количества администраторов (более 3-4 человек). ƒанный факт может предполагать наличие конфликтов при распределении властных полномочий между данными администраторами, что приводит к снижению эффективности управленческой де€тельности.

Ѕ. ќтсутстви€ каких-либо ‘»ќ напротив одной из функции управлени€. Ёто однозначно фиксирует «западание» в данной управленческой команде исполнени€ этой функции менеджмента.

¬. ћеста директора ќ” в указанных списках. —уществует больша€ веро€тность, что функции, к которым склонно первое лицо организации, исполн€ютс€ в основном им самим, так как властный статус руководител€ ќ” выше, чем его заместителей. ѕри этом если по этим «директорским» функци€м мы видим в колонке много ‘»ќ заместителей, возникает вопрос о дублировании ролей, а не о взаимодополнении (что и должно присутствовать).

 

 омментарии:

 

ƒл€ того, чтобы оставл€ть комментарии, вам нужно авторизоватьс€ на сайте.

≈сли вы еще не €вл€етесь пользователем этого сайта Ч самое врем€ зарегистрироватьс€.

 

 
 
  »здательска€ фирма Ђ—ент€брьї  
 

∆урналы

∆урнал руководител€ управлени€ образованием

ƒиректор школы

ѕрактика административной работы в школе

ёридический журнал директора школы

ѕрактика управлени€ ƒќ”

 ниги

Ѕиблиотека журнала Ђƒиректор школыї

Ёлектронные книги

 омпакт-диски

”правленческий опыт

Ќормотворческа€ де€тельность

ћетодическа€ поддержка

ѕедагогика и психологи€

ƒиректори€

»нформационно-аналитическа€ система дл€ руководителей и специалистов сферы образовани€

    

»нтернет-магазин

ѕервый в –оссии специализированный интернет-магазин дл€ школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


ƒиректору
«авучу
ѕедагогу
¬оспитателю

 

«аказ товаров через интернет и по телефону. ƒоставка почтой по –оссии. Ћюбые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.

 

Ќовостные рассылки

¬ыберите интересные вам темы и подпишитесь на них, перейд€ по ссылке:

–ассылки дл€ руководителей образовани€ →

    

 онтакты

“елефон: (495) 710-30-01

‘акс: (495) 710-30-02

Ёлектронна€ почта: info@direktor.ru

јдрес и схема проезда

 

јвторам

–екламодател€м

–аспространител€м

ѕодписным агентствам

 

∆урнал руководител€
управлени€ образованием
на Facebook

 

 

 

 

†† Rambler's Top100

 
 



© ќќќ Ђ»здательска€ фирма Ђ—ент€брьї.
 оммерческое использование материалов сайта запрещено. Ќекоммерческое использование допускаетс€ только при наличии ссылки на сайт.